餓了么為何能代表阿里征戰(zhàn)O2O？

2016-04-156358微加互聯(lián)

8年時(shí)間，餓了么拿到了頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的背書。現(xiàn)在它要證明，這個(gè)創(chuàng)業(yè)故事沒有走到盡頭……

欄桿一定要是黑的，地面要灰的，墻要刷得很白。有些地方要有些裸露的磚頭，對(duì)對(duì)，工業(yè)風(fēng)的感覺。”

張旭豪坐在我們對(duì)面，興致勃勃地回憶起創(chuàng)業(yè)之初——6年前第一次動(dòng)手裝修房子的情形。他的雙手在空中有節(jié)奏地比劃著，臉上露出得意的神情，就像在回憶一次快樂的郊游。

2008年，一部名為《社交網(wǎng)絡(luò)》的電影上映，F(xiàn)acebook早期那種自由、硅谷式辦公氛圍打動(dòng)了同樣處于創(chuàng)業(yè)初期的張旭豪。看完電影后，他和幾個(gè)哥們兒合計(jì)，在緊挨著上海交通大學(xué)的地方，租下了一個(gè)大別墅。

大別墅其實(shí)是一個(gè)“毛坯”，這正合張旭豪的心意。他又從別處租來了一輛二手的桑塔納汽車，拉著大家去建材市場采購裝修材料。正值上海的酷暑天，桑塔納的空調(diào)已經(jīng)壞了，“真的是熱得要死”。

那一年張旭豪25歲，他和研究生同學(xué)康嘉開發(fā)的網(wǎng)上訂餐服務(wù)“餓了么”，在上海大學(xué)城已經(jīng)打出了名氣。不過創(chuàng)業(yè)3年，還沒有一個(gè)投資人愿意給他們投錢。

創(chuàng)業(yè)八年之后，這家創(chuàng)業(yè)公司拿到了來自阿里巴巴開出的一張巨額支票。4月13日，餓了么對(duì)外宣布，獲得了來自阿里巴巴12.5億美元融資，融資后估值達(dá)到了45億美元。這一估值也超過了新浪和優(yōu)酷土豆的市值。

就像張旭豪在建材市場上買到的材料和從宜家拉回來的凳椅，改變了這個(gè)房子原有的模樣。這個(gè)1985年出生的上海男孩，“餓了么”公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和CEO，通過自己創(chuàng)辦了8年的這家公司，也悄悄改變了人們的訂餐方式。

根據(jù)“餓了么”提供的數(shù)據(jù)，截至今年3月，餓了么每天外賣的下單量已經(jīng)超過了330萬單，日交易額突破了1億元。在全國300多個(gè)城市，有50萬人為餓了么充當(dāng)配送員。這是一個(gè)龐大的生意。

而就在兩年前，“餓了么”也還只是一個(gè)擁有200名員工，估值剛剛上億美元的“小公司”。兩年的狂奔讓它一下子成為了國內(nèi)估值最高的創(chuàng)業(yè)公司之一。僅從2015年到2016年年初，它就完成了四筆融資，總金額超過20億美元，員工數(shù)也從4000人增加到了15000人。

過去兩年，“餓了么”總是以O(shè)2O燒錢大戰(zhàn)當(dāng)中最重要的參與者出現(xiàn)在媒體的視線里。2014年下半年的“校園大戰(zhàn)”，2015年針對(duì)白領(lǐng)市場的爭奪，與美團(tuán)外賣之間的恩怨，與百度、阿里這些巨頭的對(duì)抗，都是最?yuàn)Z人眼球的商業(yè)故事。

然而，對(duì)于這家“獨(dú)角獸”公司來說，它在過兩年所經(jīng)歷的另一場變革，可能會(huì)對(duì)它未來數(shù)年的發(fā)展起到更為決定性的作用。這場發(fā)生在組織內(nèi)部的“戰(zhàn)斗”絲毫不比外部的戰(zhàn)爭要容易，從某種意義上來說，它才是過去兩年對(duì)于張旭豪，對(duì)于他的團(tuán)隊(duì)最大的考驗(yàn)。

救火隊(duì)員

徐夢(mèng)云在2014年7月來到餓了么公司。他很快就發(fā)現(xiàn)，自己的身份就是一名救火隊(duì)員。

當(dāng)時(shí)餓了么剛剛宣布完成一輪8000萬美元的融資，正在開始由此前的40個(gè)城市向全國200個(gè)城市擴(kuò)張，試圖甩開美團(tuán)和百度外賣這樣來勢(shì)洶洶的競爭對(duì)手。然而最重要的環(huán)節(jié)－－數(shù)據(jù)，卻出了大問題。

數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)，拿不到即時(shí)的數(shù)據(jù)，是康嘉聽到來自前方最多的抱怨之一。他在7月剛剛被任命為公司首席運(yùn)營官（COO），他和研究生同學(xué)張旭豪在宿舍里搗鼓出的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目已經(jīng)變成了一家上千人的大公司，正在面臨一場惡仗。這個(gè)時(shí)候，后方的數(shù)據(jù)警報(bào)卻拉響了。

“當(dāng)你沒有補(bǔ)貼的時(shí)候，其實(shí)你也不需要有特別多的數(shù)據(jù)的支持，但你一旦開始大規(guī)模補(bǔ)貼，你的活動(dòng)形式開始復(fù)雜化之后，意味著你需要在用戶端有更精準(zhǔn)的用戶畫像、用戶數(shù)據(jù)，來結(jié)合我們市場份額、進(jìn)度情、客單價(jià)來制定和調(diào)整策略。”餓了么交易平臺(tái)負(fù)責(zé)人金鑫告訴騰訊科技。

沒有人會(huì)比金鑫更清楚，這些數(shù)據(jù)對(duì)前方的戰(zhàn)斗有多重要。他是餓了么的第29號(hào)員工，在四年前加入這家公司，上班第一天就被派到了廣州，負(fù)責(zé)開拓餓了么的第四個(gè)城市。2013年，他負(fù)責(zé)開拓另外兩個(gè)重要的市場：福州和廈門。到了2014年他開始負(fù)責(zé)整個(gè)華北市場，工作地點(diǎn)也換到了當(dāng)時(shí)戰(zhàn)斗最激烈的北京。

“補(bǔ)貼大戰(zhàn)，最核心的就是你的補(bǔ)貼效率。如果你補(bǔ)貼效率高，市場就可以燒起來，但補(bǔ)貼效率不高，意味著你每投入一分錢，你都比人家做的差，意味著你不可能持續(xù)，這就是很要命的問題。”金鑫說。

如果沒有后方的數(shù)據(jù)支持，就像戰(zhàn)爭開打后被摘掉了衛(wèi)星系統(tǒng)，你不知道是否已經(jīng)擊中了目標(biāo)，誰在某個(gè)區(qū)域更占優(yōu)勢(shì)。可能就會(huì)在錯(cuò)誤的地方一直花錢，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。當(dāng)花錢的速度是以每天“萬”、“十萬”甚至“百萬”為單位時(shí)，意味著這是一個(gè)不會(huì)再有第二次的機(jī)會(huì)。

徐夢(mèng)云到現(xiàn)在都還記得，收到張旭豪微信那時(shí)候的緊張心情。“數(shù)據(jù)什么時(shí)候能跑出來？” “一個(gè)月。”對(duì)話極其簡單，但他明白，自己剛剛領(lǐng)下了一張軍令狀。

“一窮二白”、“特別緊迫”，這是徐夢(mèng)云跟我形容當(dāng)時(shí)情況時(shí)所用的兩個(gè)詞。“一窮二白”說是當(dāng)時(shí)公司的數(shù)據(jù)現(xiàn)狀，“口徑不對(duì)，或者計(jì)算邏輯比較復(fù)雜，一些寫代碼把數(shù)據(jù)漏了，數(shù)據(jù)丟失等等”，就像你準(zhǔn)備進(jìn)行一場家庭狂歡派對(duì)，到了缺發(fā)現(xiàn)房屋已經(jīng)斷電。

與其修修補(bǔ)補(bǔ)，不如推倒重來更為干脆。徐夢(mèng)云和當(dāng)時(shí)的CTO汪淵一起，重新搭建了公司的整個(gè)數(shù)據(jù)架構(gòu)，底層的數(shù)據(jù)集群，上面是數(shù)據(jù)倉庫，再上面是報(bào)表系統(tǒng)，接口平臺(tái)。我并不是真的明白這些技術(shù)語言背后的含義，不過聽上去，它就像一個(gè)層次分明的提拉米蘇蛋糕。

要在短時(shí)間內(nèi)做出這個(gè)“蛋糕”，對(duì)技術(shù)的熟悉只是一方面，更重要的是技術(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的充分理解。此前在唯品會(huì)的工作經(jīng)驗(yàn)在這個(gè)時(shí)候幫上了忙，徐夢(mèng)云能夠很快地理解包括市場和運(yùn)營人員對(duì)數(shù)據(jù)的不同需求，梳理出數(shù)據(jù)模型，弄清數(shù)據(jù)口徑。兩周的“沒日沒夜”之后，數(shù)據(jù)終于跑出來了。

包括金鑫在內(nèi)的幾百名BD，可以每過一小時(shí)就得到一份最新的市場數(shù)據(jù)，包括常規(guī)交易情況，各個(gè)市場的分析對(duì)比，以及費(fèi)用和補(bǔ)貼計(jì)劃。“汪淵特別高興，請(qǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)出去high了一把。”徐夢(mèng)云告訴騰訊科技。

進(jìn)入9月份，也就是徐夢(mèng)云入職的第三個(gè)月，戰(zhàn)爭從幾十個(gè)城市一下子擴(kuò)展到了全國200個(gè)城市，對(duì)數(shù)據(jù)的需求也隨著市場人數(shù)和補(bǔ)貼同時(shí)激增。除了那些可以在后臺(tái)系統(tǒng)上看到的總體市場數(shù)據(jù)，不同地區(qū)、城市，甚至同一城市的不同區(qū)域，都需要更加細(xì)致地反映本地戰(zhàn)況的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。

“那時(shí)候我們只有3個(gè)人，但數(shù)據(jù)和報(bào)告的需求量特別大。緊迫性又非常高，常常是下午5點(diǎn)提數(shù)據(jù)需求，當(dāng)天晚上就要做出來。”徐夢(mèng)云說。團(tuán)隊(duì)的下班時(shí)間也從12點(diǎn)逐漸變成1點(diǎn)、2點(diǎn)、3點(diǎn)，但仍有許多前方的需求無法得到滿足。

人員不足只是一方面，更大的問題是需求千差萬別，但其中的一大部分業(yè)務(wù)人員，并不能夠把自己的需求說清楚，或者，他認(rèn)為需要的數(shù)據(jù)與實(shí)際做決策所需的數(shù)據(jù)并不匹配，所以導(dǎo)致了許多無效勞動(dòng)：辛辛苦苦熬夜拉出的數(shù)據(jù)，結(jié)果并沒有很好地派上用場，低效又傷士氣。

所以數(shù)據(jù)小組做的第二件事，就是建立提需求的規(guī)范，其實(shí)就是一系列的表格。“你要哪些信息，為什么要做這件事，背景是什么，你是哪個(gè)部門，讓他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什么數(shù)據(jù)，就讓他把背景盡量寫得詳細(xì)。”徐夢(mèng)云說，“以我們數(shù)據(jù)人的專業(yè)角度告訴你，你可能需要ABCDE這些數(shù)據(jù)，我能告訴這些信息有助于你做決策。”

到現(xiàn)在，各種固化的可以實(shí)時(shí)提供給各個(gè)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)報(bào)表已經(jīng)超過了100張，用康嘉的話來說，都是“非常傻瓜式的產(chǎn)品”，即便是剛來的實(shí)習(xí)生也能看懂這些數(shù)據(jù)背后代表的含義。這100多張報(bào)表可以滿足日常70％左右的數(shù)據(jù)需求，如果還想看更豐富、更多維度的數(shù)據(jù)，就找數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行個(gè)性化的定制。

當(dāng)初那個(gè)3人的救火小組，已經(jīng)發(fā)展成了超過100人的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。基礎(chǔ)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)分析、算法、挖掘、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、爬蟲、系統(tǒng)開發(fā)…徐夢(mèng)云希望把整個(gè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)搭得盡量完整，同時(shí)讓數(shù)據(jù)以更加友好的方式在公司內(nèi)部流動(dòng)和使用。

“一切可追蹤，充分量化”，這是張旭豪談到數(shù)據(jù)作用時(shí)的期許。他希望餓了么可以成為一家由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的公司，大到全年預(yù)算，一個(gè)全國性的市場活動(dòng)策劃，小到辦公用品的采購，高管的采訪安排，只要是涉及數(shù)據(jù)，只要是可以用數(shù)據(jù)判斷、決策、記錄，都應(yīng)該充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在其中的作用。

一條名叫“波波”的鯰魚

2014年美團(tuán)、百度等巨頭的進(jìn)入，以及就此引發(fā)的全國性外賣大戰(zhàn)，給餓了么帶來了兩個(gè)影響：一方面證明了這家創(chuàng)業(yè)公司擁有與巨頭對(duì)抗的戰(zhàn)斗能力，同時(shí)，在組織由200人擴(kuò)張到4000人的過程中，內(nèi)部管理的短板也被充分暴露。

張旭豪很快發(fā)現(xiàn)，如果還像以前那樣通過收發(fā)郵件進(jìn)行事項(xiàng)審批，那么他每天光干這一件事就行了；“人頭”也成了件麻煩事，員工的入職離職，不同崗位權(quán)限的設(shè)置已經(jīng)不能光用簡單的excel表格完成了；還有各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)銷，采購合同審批，這些問題一下子全跳到了他的面前。

就在擴(kuò)張剛開始的2014年4月，一個(gè)名為“發(fā)改委”的內(nèi)部機(jī)構(gòu)在他的提議下設(shè)立，成員還包括康嘉、資深副總裁閔婕和羅宇龍。這個(gè)組織就像人體中的白血球，在病菌入侵組織時(shí)第一時(shí)間給予響應(yīng)，快速處理。這個(gè)組織的存在，就是為了解決餓了么在高速發(fā)展中遇到的管理問題。

不過隨著戰(zhàn)事的深入，戰(zhàn)場的擴(kuò)大，所有人的精力和視線都被放到了如何打贏這場惡仗上，在碰到問題時(shí)采用得往往都是短期的解決方案，即便這些措施會(huì)給公司的未來發(fā)展留下隱患。

康嘉告訴我們，本來2014年的一個(gè)重點(diǎn)就是解決公司壯大后的管理問題，但由于競爭環(huán)境的轉(zhuǎn)變，被拉到了一個(gè)以前從來沒有經(jīng)歷過的速度，許多事情都被推遲到了2015年，但這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，已經(jīng)不能再拖了。

但無論是張旭豪、康嘉還是任何一個(gè)和他們一起創(chuàng)業(yè)的年輕人，都沒有過管理大公司的經(jīng)驗(yàn)，也不知道應(yīng)該如何搭建一個(gè)適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，他們需要從外面尋找?guī)褪帧?/span>

這個(gè)幫手叫信景波，高管之間稱他為“波波”，下屬叫他“波波總”。

只要你在餓了么的辦公室里轉(zhuǎn)上兩圈，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)不太一樣的“波波總”。他是公司里少數(shù)幾個(gè)已經(jīng)“不惑”的員工，與那些穿著隨意（常常是一件T恤，或者是套上公司內(nèi)部分發(fā)的衛(wèi)衣）的年輕同事不同，他總是穿著熨燙平整的西服，講起話來慢條斯理，有一種大公司里浸潤多年的從容。

信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，參與建立了這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)。他說這個(gè)團(tuán)隊(duì)給他的印象是“充滿戰(zhàn)斗力”，同時(shí)看好外賣這個(gè)行業(yè)，獵頭找過來時(shí)自己也想“出來活動(dòng)活動(dòng)”，參與到創(chuàng)業(yè)當(dāng)中。于是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一個(gè)人從杭州搬到了上海。

如果是徐夢(mèng)云扮演的角色是“救火”，那么信景波的任務(wù)，就是給這家公司來一次全身手術(shù)：4000人的團(tuán)隊(duì)要求組織從原先的扁平向?qū)蛹?jí)轉(zhuǎn)變；財(cái)務(wù)、采購、人力這些可能有一個(gè)或幾個(gè)人兼任的職能部門，需要單獨(dú)獨(dú)立出來；需要開發(fā)一套全新的內(nèi)容溝通管理軟件，來替代過時(shí)的第三方軟件；還有最重要的一點(diǎn)，要讓公司上下都意識(shí)到這種轉(zhuǎn)變的必要性。

“從當(dāng)時(shí)的情況來看，因?yàn)楣緞倓偨?jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的期間，從原來的兩百人發(fā)展到上萬人的規(guī)模。原來內(nèi)部管理的一些方式必須通過一些信息化的手段加快它的工作效率。”信景波告訴騰訊科技。

第一個(gè)建立的是流程小組。在餓了么創(chuàng)業(yè)早期和快速發(fā)展的時(shí)候，一切都是向“效率”看齊，怎么樣能夠最快速的解決問題，推進(jìn)業(yè)務(wù)就怎么來。金鑫跟我舉了一個(gè)例子，在戰(zhàn)事激烈的時(shí)候，城市經(jīng)理想要申請(qǐng)5萬份單頁的印刷費(fèi)用，只要打報(bào)告審批馬上就可以下來，沒有人會(huì)仔細(xì)計(jì)算和尋問這些單頁如何發(fā)放，甚至是不是真的印了，印了多少，都沒有可供追蹤的工具。流程小組的建立，就是要在組織內(nèi)部建立起一套規(guī)范的流程制度，減少這些不透明不規(guī)范帶來的損耗，同時(shí)給信息化鋪路。

從2015年開始，采購部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、流程管理部等職能部門先后建立起來。“很多企業(yè)為了達(dá)到管理扁平化，把組織也搞得很扁平，實(shí)際上這是一把雙刃劍，我相信組織就跟樹一樣，永遠(yuǎn)有枝干、有葉、有杈，組織該結(jié)構(gòu)還是要結(jié)構(gòu)化，這樣很多思路，包括后臺(tái)一些結(jié)算，財(cái)務(wù)的結(jié)算、審批，會(huì)更加清晰。這是有利于管理的。”信景波說。

在信景波進(jìn)行公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的過程中，康嘉是與他對(duì)接和溝通最多的人。他同樣認(rèn)為，層級(jí)化的管理與扁平并不矛盾，“我們經(jīng)常講扁平化管理，但是你沒有層級(jí)，其實(shí)也沒有扁平，沒有層級(jí)一定會(huì)很亂。”康嘉說，“核心問題是最高層你想做的事情是不是能夠完美地作用到下一層。”

在康嘉和信景波對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理的同時(shí)，餓了么仍然在高速增長，處于戰(zhàn)斗狀態(tài)之中，只不過主戰(zhàn)場從前一年的高校轉(zhuǎn)向了白領(lǐng)。這也給這兩位高管出了一個(gè)難題：如果改革大了，它的穩(wěn)定性可能會(huì)給業(yè)績帶來影響。“我可能年中的時(shí)候就想調(diào)整一些我覺得不合理的地方，但是我不能做，其實(shí)我不能做，最后評(píng)估下來覺得還是先打仗，到年末的時(shí)候一次做。”康嘉說。

為了防止對(duì)組織內(nèi)造成太大的改變和沖擊，產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)這些部門的改造基本以溝通協(xié)調(diào)，逐步優(yōu)化的方式進(jìn)行。“每一個(gè)部門都從最基本的要求做起。比如財(cái)務(wù)，先把賬目做得準(zhǔn)確一些；采購，先把簡單的采購規(guī)范實(shí)施起來。不可能一步到位。要加強(qiáng)控制，但也要在近制和效率之間做一個(gè)平衡。”信景波說。

設(shè)立層級(jí)，建立流程，為的是讓每一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里面都有自己的控制環(huán)節(jié)，然后把這些控制環(huán)節(jié)用數(shù)字化的方式固定下來，從而提高內(nèi)部運(yùn)營效率。

以采購環(huán)節(jié)為例，在此之前，“花最少的錢”是最重要的一條準(zhǔn)則，而在對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化之后，加入了時(shí)間的維度，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間以恰當(dāng)?shù)膬r(jià)格采購到適用的物資，成了新的采購目標(biāo)。為了完成這個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都被數(shù)字化：從采購申請(qǐng)?zhí)峤坏臅r(shí)間到尋報(bào)價(jià)的時(shí)間，再到采購付款的時(shí)間點(diǎn)，市場物資分發(fā)到各站點(diǎn)的時(shí)間，全部數(shù)字化。這筆采購到底是不是連得起來，是不是和業(yè)務(wù)方預(yù)期有差距，都可以被實(shí)時(shí)監(jiān)控，并能夠快速地糾錯(cuò)。

在實(shí)行了這套新的信息化、流程化的采購方式之后，采購周期減少了一半。同樣的結(jié)果也發(fā)生在審批的環(huán)節(jié)，整個(gè)公司的審批效率也因此提升了50%以上。

在金鑫看來，這種內(nèi)部流程的規(guī)范化同樣給像他這樣在外打仗的人幫了大忙。“我們有一句話是“將在外，軍令有所不受”，我們其實(shí)有些負(fù)責(zé)人在市場上，在其它城市，可能他跟總部對(duì)接，需要有原來的很隨意的指令到現(xiàn)在規(guī)范化、流程化。”金鑫認(rèn)為，早期由于業(yè)務(wù)發(fā)展和擴(kuò)張的需要，往往會(huì)給予城市經(jīng)理比較大的權(quán)限，這在客觀上也滋長了一些“違規(guī)行為”，而通過優(yōu)化系統(tǒng)和流程的方式不給他有這樣的土壤，要比單純的高壓處理更有效。

從2015年開始，市場人員的晉升制度也開始固化下來。第三個(gè)月和六個(gè)月會(huì)對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，如果你達(dá)到了業(yè)務(wù)要求，上級(jí)也沒有把你一票否決，那么員工就可以參加晉升述職，申請(qǐng)?zhí)岚巍Ｄ壳肮局写蟛糠种袑痈刹慷寄苓^內(nèi)部晉升任命。

信景波認(rèn)為，從2015年初到現(xiàn)在，在內(nèi)部管理上已經(jīng)通過流程制度的建立跟信息化的落地，實(shí)際上已經(jīng)初步地走上了正規(guī)。為了完成這個(gè)手術(shù)，他在過去一年幾乎沒有在10點(diǎn)前下過班，還經(jīng)常會(huì)在半夜打電話把負(fù)責(zé)人喊到辦公室來解決突出的問題。

在信景波的設(shè)想中，接下來一個(gè)階段要做的是“信息的推送，信息的分發(fā)”，比如當(dāng)采購時(shí)效不夠時(shí)，會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的警告，然后實(shí)時(shí)地通過餓了么內(nèi)部的移動(dòng)辦公軟件“企聊”迅速地推送給相關(guān)負(fù)責(zé)人，第一時(shí)間作出反饋和應(yīng)對(duì)。

這實(shí)際上是為了適應(yīng)越來越移動(dòng)化的辦公場景需求。這款去年11月上線的移動(dòng)辦公軟件現(xiàn)在看起來還有些簡單，信景波希望它在未來可以扮演重要的角色。目前所有的辦公室預(yù)定已經(jīng)被轉(zhuǎn)移到了這個(gè)app中，另一個(gè)手機(jī)端的移動(dòng)會(huì)議室功能也即將上線。

康嘉認(rèn)為2015年空降到公司的高管們都是“鯰魚”，重新激發(fā)了原有組織的積級(jí)性，而“波波”是其中最大的一條。“以前我們只提需求，波波來了之后，我們有了設(shè)計(jì)。”康嘉說。

兩個(gè)大男孩

餓了么能走多遠(yuǎn)，很大程度上仍取決于8年前那兩個(gè)在交大校園里騎著電動(dòng)車送外賣的小伙子。康嘉和張旭豪，他們是這家公司的兩個(gè)大腦。

張旭豪的性格更張揚(yáng)，是這里的國王，也是公認(rèn)的“壞人”，一些老員工開玩笑說，自己是被Mark（張旭豪的英文名）罵大的。媒體也在有意宣揚(yáng)他的這一面，比如他在會(huì)議和面試過程中睡覺，或者拉著員工邊上廁所邊談事兒。似乎這樣的“不正常”，能讓他顯得更有魅力。

張旭豪的這種“作風(fēng)”，讓公關(guān)部在安排媒體采訪時(shí)都要緊張幾分。生怕他不好好回答媒體的問題，或者干脆在記者提問時(shí)睡著了（這樣的事真的發(fā)生過）。不過，這也容易讓外界忽視了他的商業(yè)和管理才能。

“Mark跟當(dāng)時(shí)別的年輕創(chuàng)業(yè)者都不一樣，對(duì)自己要什么，其實(shí)他腦子特別清楚。”金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎對(duì)騰訊科技說。張旭豪第一次站在創(chuàng)業(yè)大賽的臺(tái)上描述自己心目中這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，就給他留下了一些特別的印象，這也促成了他后來對(duì)餓了么的投資。當(dāng)然，這筆投資也讓他收益頗豐。

采訪時(shí)睡著這樣的事，不會(huì)發(fā)生在康嘉身上。他會(huì)認(rèn)真傾聽回答媒體的每個(gè)問題，邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，不會(huì)跳戲，而且他對(duì)于公司具體事物的了解，一點(diǎn)也不會(huì)比張旭豪差。或許是接受了太多的采訪，對(duì)于大多數(shù)問題他都可以應(yīng)對(duì)自如，似乎腦中早已有了標(biāo)準(zhǔn)答案。所以如果你只是帶著固定的問題來完成一個(gè)例行的采訪任務(wù)，他的回答一定會(huì)讓你滿意。

因?yàn)檎襾砹艘欢褜I(yè)的“幫手”，張旭豪的工作狀態(tài)在過去一年發(fā)生的很大的變化。他已經(jīng)可以從事無巨細(xì)的公司事務(wù)中解放了出來，“我給你設(shè)定好目標(biāo)，人和錢，指好方向，具體的我就不管了”。他把更多的時(shí)間花在了融資，以及思考公司未來戰(zhàn)略上。

相比之下，“大管家”康嘉則要比之前更加忙碌，總是在公司不同的工位和會(huì)議室里穿梭。他索性把工位搬到了運(yùn)營人員工位的邊上，方便更快速的溝通。康嘉認(rèn)為在企業(yè)保持活力和創(chuàng)新這件事上，并沒有哪個(gè)拿來即用的“機(jī)制”，但快速的溝通非常重要。

張旭豪承認(rèn)，無論是價(jià)值觀，做產(chǎn)品的理念，還是在管理上，餓了么都受到了硅谷文化非常大的影響。

“我們是最早一批接觸硅谷文化的人，08年創(chuàng)業(yè)那會(huì)兒就知道扁平化管理，工程師文化。”張旭豪說。這些理念后來在他自己的創(chuàng)業(yè)過程中得到了實(shí)踐，這也是為什么他認(rèn)為，餓了么的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)“一開始就有管理的sense（感覺）”。他認(rèn)為好的管理一定不是解決個(gè)例，而是像高等數(shù)學(xué)的微積分那樣，用一個(gè)通用的方式解決一系列問題。

張旭豪說自己看書不多，唯一會(huì)經(jīng)常看的一類是管理類的書。康嘉最近在看兩本書也都和企業(yè)管理有關(guān)，一本是《人月神話》，以作者在IBM管理計(jì)算機(jī)和軟件系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)寫成。另一本是“How Google Works”，講的是Google如何通過管理保持企業(yè)創(chuàng)新和活力。

對(duì)于餓了么這個(gè)“大”公司來說，這成了一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

康嘉認(rèn)為，對(duì)于創(chuàng)新這件事情，創(chuàng)始人要發(fā)揮很大的作用，如果說創(chuàng)始人對(duì)未來沒有好奇心，怎么弄機(jī)制都沒用。他正在推行一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，周期長達(dá)一年，中層以上的管理人員參與，將會(huì)像真人秀一樣實(shí)行淘汰制，最后的成績記入年終績效，“會(huì)很殘酷”。

張旭豪最近在這方面所做的實(shí)驗(yàn)，是建立一個(gè)個(gè)7-8人的項(xiàng)目小組，團(tuán)隊(duì)成員來自不同的部門，專門用于解決不同的問題。“這是一個(gè)比較好的管理半徑，這種方式可能會(huì)更加有效率。”張旭豪說，“大的改變總是從解決一個(gè)特定的小問題開始的。”

他還記得電影《硅谷傳奇》中喬布斯用一只小小的鼠標(biāo)改變?nèi)藱C(jī)交互方式給他帶來的沖擊，解決一個(gè)小問題，影響改變很多人－－這也是他在“餓了么”一直奉行的理念。

管理著15000人的大公司，這兩個(gè)80后年輕人沒有太多可以自由支配的時(shí)間。康嘉說，在公司的時(shí)候他們倆逮著機(jī)會(huì)就會(huì)聊聊天，還是能碰撞出很多東西。不在公司的時(shí)候，會(huì)出去玩一玩，打打網(wǎng)球。張旭豪打?qū)崨r足球比康嘉好，康嘉有一個(gè)愿望，就是哪天能用手柄踢贏一回。

張旭豪希望餓了么在未來可以變得更加的“簡單”和“極致”，“極致”是他在采訪中提到最多的一個(gè)司，也是他喜歡喬布斯的原因。

張旭豪也完全不掩飾自己對(duì)斯蒂芬?guī)炖锏南矏邸．?dāng)聽到我說庫里無法比肩喬丹時(shí)，他甚至從座位上站了起來，提高音量并用一種不容置喙的語氣說道：“如果這賽季破了72勝的紀(jì)錄，再拿個(gè)總冠軍，他就是超越了喬丹！”

這個(gè)NBA金州勇士隊(duì)的球星正在用精準(zhǔn)的三分球，出色的運(yùn)球和無球跑動(dòng)，改變著人們對(duì)籃球運(yùn)動(dòng)的認(rèn)知。就在今天，他們將沖擊芝加哥公牛隊(duì)在1996年創(chuàng)造的常規(guī)賽72勝紀(jì)錄，在此之前，這被認(rèn)為是一個(gè)無法企及的數(shù)字。現(xiàn)在，歷史正在被重新改寫。

對(duì)于張旭豪和“餓了么”來說，今天也是一個(gè)新的起點(diǎn)。8年前，他們逃課在研究生宿舍里打游戲，然后有了一個(gè)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，創(chuàng)辦了這家公司。8年之后，餓了么成為了國內(nèi)估值最高的創(chuàng)業(yè)公司之一，他們成了中國最年輕的億萬富翁，和庫里一樣創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)新記錄。

這8年來，他們所經(jīng)歷的，同樣是最動(dòng)魄驚心的一場游戲。現(xiàn)在戰(zhàn)場變了，對(duì)手變了，新的游戲又要開始了。

O2O

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