知乎推出該產品的真實意圖為何？

有該司員工透露，“值乎”只是知乎“黑客馬拉松”內部活動今年的優勝者，該活動鼓勵工程師開發一系列有趣的產品。也有朋友說，這無非是知乎在愚人節放出的一個“小彩蛋”，除了“玩一下”并無太多其它用意。我們不太同意類似看法。

與融資可能有Pre-A輪相似，我們更愿意將這輪“愚人節彩蛋”看做是知乎在大推一個產品（模式）之前，一輪帶有洞察屬性的較小的Pre-A輪傳播，屬于一個前哨部隊的試探性行動。其本質可能在于知乎有走向“輕知識、定制化”的商業化意圖。

此意圖的合理性在于：

1、UGC商業化已掀起各內容平臺“軍備競賽”

自微信公眾號推出基于原創的“贊賞”以來，眾多內容平臺跟進。如今，以幫助內容貢獻者實現商業變現，與大量自媒體、KOL、網紅期望“從自媒體到自商業”的需求交相輝映，已越來越成為各平臺重要的“底層服務”。

在大體相似的“贊賞”、“打賞”之外，一些平臺還會根據自身特色推出不同的變現手段，諸如秀場類產品的道具，百度百家的廣告費分成，今日頭條的自媒體幫扶計劃，還有一些平臺所號稱的引入品牌廣告贊助等等。由此看來，幫助內容貢獻者商業變現，在今天較為重視原創，并且支付便利性也已顯著提升了的移動互聯網環境下，已經是內容平臺吸附內容創造者和向用戶交付價值的重要組成部分。

而包括知乎在內的內容平臺若不及時響應這一趨勢，就將面臨“價值交付系數降低”，平臺“價值貶值”從而導致用戶轉身流失的較大風險，此為其一。

2、阻擊競爭對手的側翼進攻

知乎、豆瓣、微信公眾號、微博、貼吧、陌陌，看似屬于各不相同的品類，卻又大體上都可被稱之為是內容聚合平臺，其所共同爭奪的是用戶在移動互聯網上的眼球與時間。不過，比起與其它幾個品牌之間淺層、寬泛的競爭關系，知乎更有理由擔憂的是2015年異軍突起，令人驚艷的“在行”對其構成的威脅。

“在行”對“知乎”發起的進攻屬于教科書式的經典側翼戰，這一戰術通常由市場中處于相對劣勢的中小競爭者向排名第一的領導者所發起。

品牌側翼戰的指導原則是：繞開領導者業已建立了廣泛認知，并具有最強能力的“正面戰場”（線上知識問答社區），而以一種出其不意的方式（O2O線下一對一付費咨詢），在對手沒有花費太多兵力的邊緣地帶投入重兵，迅速建立局部山頭優勢；之后再徐徐而動，伺機進入敵人主戰場發動正面進攻（推出與線下付費咨詢相關聯的，在線付費咨詢類產品或新品牌，進一步威脅到知乎的地位）。

無論我們說“在行”模式沒有由知乎團隊率先推出是知乎的一時大意、看不清的相對謹慎，還是根本不覺得這里邊有什么機會的主觀判斷；但今天如果不對在行模式進行有效的防御，預先推出競爭對手下一步可能推出或做大的產品，阻擊對手的進攻威脅，知乎就有面臨品牌價值被邊緣化、被在側翼顛覆的巨大風險。

而“值乎”的推出就是這樣一個及時、應當的防御戰前哨舉動，此為其二。

3、響應內在需求，延伸知乎的“知”

從SDi的觀點來看，品牌總是處于這樣一條從“價值探索”到“價值延伸”的價值線循環當中，像是開關的兩面，非此即彼。

隨著行業競爭加劇和趨勢變化，品牌在不同的發展周期需要重新進行自我價值的探索（Self-Discovery），然后將新取得的價值發現植入到用戶心智當中去（inception）。這就是品牌市場營銷工作的一個完整的單次循環。

知乎發展至今，與豆瓣一樣，隨著行業競爭加劇，又來到了一個需要重新思考其“價值發現”的時間窗口。

在豆瓣，“我們的精神角落”是該品牌新一輪Self-Discovery之后的價值發現。這意味著，類似陌陌和貼吧那種“吃飯K歌打麻將”甚至“尋求志趣相投的朋友”等淺層社交已被戰略舍棄，豆瓣全新的價值發現圍繞著“成為用戶精神世界的烏托邦”，以及將該品牌定位于一個滿足用戶情感與精神需求的產品與服務的提供者。

那么這個問題，拋給知乎又當如何呢？

從一個旁觀者的視角看，宇見認為，知乎的Self-Discovery還應該落回到對這個“知”字的分析之上。“知”是知乎的重要基因、創業源點與初心所在，對“知”的持續思考將有助于該品牌重新明確價值發現。

那么知乎的“知”在今天究竟意味著哪種“知”呢？

一個最不值得考慮的備選顯然是百科全書所代表的那種“知”，而一種最值得考慮的備選或許恰好是“在行”所代表的那種“知”。這兩者的顯著區別在于，在一個信息嘈雜、超載并過渡免費的移動環境中，對用戶真正有益的價值，有益的知識，并不是在“Konwledge”層面上去談的“知”，而更多應該是在“Experience”層面去談的“知”，在“Insight”層面所談的“知”以及在“Timing”層面上去談的“知”。

簡言之，知乎所談的知，不應該是“為學日益”所談的知，而恰巧應該是“為道日損”所談的知。對信息本身的追求應該讓位于經驗、洞察與跟人休戚相關的見識。

這種僅僅存在于當下的知，這種在高速流變的世界中，應對不確定世界的瞬間確定，更像是一種“反射”模式，就好像“張小龍在2016微信發布會當天總結心路歷程然后向產品經理們推薦出來一本新書” 一樣，才更有可能幫助知乎在未來牢牢占據用戶心智中的一個焦點。

而帶著這樣的假設看“值乎”，則發現它剛好處于這些思考的源頭。此為其三。

宇見認為，“輕知識”與“定制化”或許是未來知乎“價值發現”的兩個重要支點，其中，“輕”一方面相對于信息交互更充分的線下體驗而言，另一方面則是相對于在信息超載的媒體環境下，如何通過因人而異的經驗、洞察與見識，讓知識更輕，讓知識更可能直接作用于用戶的生活與實踐而言。

另一方面，未來知乎可能會從單純的一對多（圍觀點贊）模式，走向多對一甚至一對一（值乎、問題定制回答等），可定制的信息服務或將是知乎商業化的理想選擇。

今天我們再將主題稍做延展，多談一點：從不同的廣告表達，我們能夠看出不同品牌，對自身核心價值以及希望向用戶植入什么信息所進行的思考，與其思考水平。

我們仍然討論不同內容平臺的SDi問題。從知乎、豆瓣、今日頭條這3個最近1年都進行過大規模廣告投放，并且存在著寬泛競爭關系的內容平臺來看，不用關注數據也能得出一個大體判斷——豆瓣的廣告效果將最好，知乎稍差，今日頭條就要更差一些。

首先從廣告策略上來分析，豆瓣和知乎都使用了“敵意品牌”的營銷策略，有意提高門檻，增加信息識別難度，通過大范圍的廣告“篩選”出符合自己要求的用戶，更“懂”自己并能與之情緒共鳴的用戶（豆瓣，故意使用晦澀的表達技法）；更多好奇心和探索欲的用戶（知乎，雖然看不懂廣告但是會去搜索和體驗）。

這兩個品牌所使用的，用廣告篩選用戶的營銷策略，有別于傳統的投放邏輯，不止于追求擴大用戶規模，還要杜絕被吸引來的用戶可能產出“工業廢水”。

相反，今日頭條的廣告策略使用了嵌入不同場景的“對話體”，本身是一種“對不同人，說不同話”的多表達輸出，再通過趣味對比增加廣告的話題傳播性。對用戶基本上屬于“來者不拒”的“照單全收”，沒有像豆瓣和知乎那樣有意區隔了部分用戶。這是各自產品屬性和營銷目標所決定的策略，到這里，只能說三家策略各不相同，倒還不能說有什么高下之分。

但更關鍵的問題是在廣告要向用戶植入什么信息這個部分。

“我們的精神角落”比較完美地概括了豆瓣的價值發現，這種概括從情感貫穿到功能上的支撐。

知乎的廣告過度留戀了功能性描述：“認真的問答社區”就好像紅牛推出一則廣告，主旨句寫著“給力的功能型飲料”一樣，它能起到什么效果？重要的不僅是突出獨特品類，更要凸顯獨特價值；如前所述，知乎沒有去談論它是哪種“知”，沒有在用戶心智中找到一個真正有份量的，有差異化的焦點并生成表達，這是比“我們的精神角落”弱一些的原因。

再看今日頭條，如果說知乎的表達雖弱，但至少還有一個“點”，今日頭條的廣告則幾乎沒有任何焦點，這一系列廣告所傳達的信息歸總起來可以說就是——“有事兒沒事兒，看今日頭條”，既沒有說How（產品特性，看什么？）也沒有說Why（獨特價值，為什么要看？看了得到什么？），那么它指望用戶看完后能留下什么印象？又能記住點什么呢？

這一系列廣告中都有這樣一行統一描述——“4億用戶正在使用的資訊閱讀APP”，而這恰恰是今日頭條在用戶心智中不能聚焦的一個麻煩。具體而言，起家于新聞客戶端時期的今日頭條，還沒有意識到它今天所面臨的其實是和“陌陌”一樣的難題——如何在用戶心智中重新建立形象和建立新的認知焦點。

橫跨了傳統媒體、新媒體與自媒體，PGC與UGC，B2C與C2C，從雜亂的內容源和不同形態的內容形態（文字、音頻、視頻；新聞資訊、觀點、八卦、段子、周邊），今日頭條已經越來越說不清楚它所代表的價值是什么，而仍然把自己定義為“資訊閱讀APP”，無論對于內容生產者還是用戶而言，從認知上就首先阻礙了更想做好的新媒體和自媒體業務的進入。

在對用戶的心智管理上，今日頭條應該借鑒阿里的做法：B2B的阿里巴巴，B2C的天貓和C2C的淘寶，彼此涇渭分明。不同的業務形態，不同的價值所對應的應該是一個不同的品牌。

當現有產品越來越復雜，很難為它找出一個核心的時候，正確的做法往往不是尋找一個更大更空泛的概括來包裹，而是想辦法通過做減法，使原有產品保持聚焦，再同步思考為希望進入的新市場，適時推出一個新品牌。

從這個角度來看，今日頭條沒有在最合適的時間，為新媒體和自媒體的內容業務推出一個獨立運營的新品牌，與原有的APP形成矩陣式發展，是一個戰略上的失誤。而這個失誤又導致了在后端的“價值表達”環節，該品牌很難在用戶心智中界定出一個區別于其它傳統新聞客戶端產品的焦點，吸引到更多新媒體、自媒體的內容創建者和消費者，并據此建立起認知優勢。